故事的主角，一个是62岁的全球着名投资大佬孙正义，一个是27岁的印度年轻人Ritesh Agarwal（李泰熙），以及他们配合催生和控制的旅店连锁团体——OYO中国。

已往两年，孙正义带着他的印度学徒，组建了极其豪华的中国高管团队，依赖简朴粗暴的方式举行大规模扩张，烧掉了靠近6亿美元，收获的却是一个组织延续动荡、商业模式频频调整、信用不停流失的OYO平台。 

2020年2月-3月，新冠肺炎疫情肆虐，旅店业遭受重创。OYO的动荡进一步加剧，首席法务官伍小翠、首席运营官施振康等高管先后去职，内部掀起大裁员，裁员幅度达80%，面向四五六线下沉市场的EGM部门被整体裁撤，“员工最多的时刻跨越10000人，现在另有2000多人。”一位OYO内部员工示意。 

在外部，天下各地不满的旅店业主大量与OYO解约或者投诉，部门业主甚至直接冲到OYO办公室讨要说法。与此同时，OYO宣布战略调整，11个大区缩减为7个，48个Hub（辖区中央）缩减为30个，保底的2.0模式所有作废，改为没有保底的“共赢宝”模式。 

内忧外患之下，OYO中国此前获得的6亿美元投资已经消耗殆尽。疯狂扩张之后，失去足够的资金、信用、舆论和组织支持，OYO在中国号称的近80万间客房，犹如确立在流沙之上，正在迅速蒸发。 

从谷歌、Airbnb再到Uber，从来没有一家跨国创业公司遭遇云云挫败和“声名狼藉”。伶俐如孙正义、李泰熙，再加上一批金字塔顶端的中国职业司理人，他们事实履历了什么？做错了什么？

斗士出街：破晓三点的深圳

OYO要在中国做的事情，表面上看并不庞大。创始人李泰熙的设计是，通过低门槛加盟，让中国几十万家弱小的单体旅店挂上OYO招牌，迅速组建一个中国甚至全球最大的经济型旅店连锁团体。

这是一个十分勇敢的想法。与如家、七天、锦江之星、汉庭等经济型旅店相比，这个设计最大的三个特点，第一是轻，第二是快，第三是多。说白了，就是用资源加速，以规模垄断市场，最后获取利润。

这样的乐成在印度已被验证。OYO之前，印度没有如家、汉庭、锦江之星等等壮大的经济连锁旅店品牌，也没有携程、美团等壮大的OTA平台，大街小巷都是各自为战的小旅馆。

2014年以来，OYO在资源助推下用低门槛加盟和线上赋能，将这些松散的单体旅馆团结起来，实现了在印度的快速崛起。

延续获得来自光速、红杉、软银团体资金加持后，2017年OYO估值靠近10亿美元。李泰熙决议进军中国市场，这是一个平行于印度总部的大设计，被OYO主要投资方软银愿景基金的老板孙正义寄予厚望。

卖力执行这一设计的是李泰熙的老搭档，团结创始人阿诺（Anuj Tejpal）。

阿诺结业于伊利诺伊大学香槟分校和印度理工学院，自2012年起就追随李泰熙一起创业，可以说对于OYO在印度的焦点打法了然于胸。

在中国开拓市场，两个问题最主要，一是组建团队，二是从那里出发和试水。凭据投资人与互助伙伴的建议，OYO选择在深圳落地，率先在深圳及华南市场打开局势。

李泰熙与阿诺，并没有急于确立一支高管团队，2017年6月至2018年6月，先是在深圳低调试探了一年，模式与印度大同小异。

2018年4月，随着第一个关键人物加盟，OYO在中国最先周全提速，这小我私家就是OYO首席生长官胡宇沸，那时入职OYO只是副总裁。

加入OYO之前，胡宇沸在饿了么担任众包事业部总司理，2018年4月饿了么卖给阿里，当月胡宇沸转投OYO；进入饿了么之前，胡宇沸是共享出行公司小蓝单车团结创始人兼COO，这家公司资金链断裂后被滴滴合并；小蓝单车之前，胡宇沸照样Uber中国的一名成员，担任东莞、佛山、惠州三城主管及华南市场推广主管，厥后优步中国与滴滴合并，胡选择介入小蓝创业。

从胡宇沸的履历看，与OYO十分匹配，既有做线下地推的运营履历，又对共享有很深的明白，关键是熟悉华南市场，有资源并能迅速组建团队。

数据显示，自2017年11月在深圳开业第一家OYO旅店，至2018年7月尾，OYO中国拓展了1000家旅店，房间数50000间。八个月时间，这样的速率并不外于冒进。

转折正是在此时发生。7月最先，也许以为前期试点已验证可行性，李泰熙与阿诺最先加速组建中国高管团队，速率成为第一要素。

李泰熙招揽的第一个高管是OYO旅店合伙人兼CFO李维，这是首位CXO级别成员。加入OYO之前，李维在神州租车担任COO和CFO。

2018年7月尾，李维赴深圳与李泰熙首次会晤，据报道原定一个半小时的谈话变成了8个小时。破晓三点，走出旅店的李维已经被他口中的“疯狂斗士”Ritesh说服，决议加盟OYO。

破晓三点的深圳，OYO这头怪兽终于要出街了。

薅羊毛：轻重双杀

李维到任之后，OYO不到一年时间里，挖来了百事、百胜、沃尔玛、顺丰、Uber、摩拜、瓜子等公司的一大批前高管，组建了一个全明星高管团队，最先了在中国市场的大踏步扩张。

从华南走向天下，OYO扩张计谋被称为1.0模式，一种异常轻的加盟模式。这种一年期的互助模式下，单体旅店加盟OYO没有加盟费，且OYO会给旅店提供一笔装修用度，从几千到几万甚至几十万不等，OYO还会给单体旅店提供OTA线上倒流，只在买卖乐成后收取3%-8%的抽成。

1.0模式提供了装修补助、流量补助，打法上沿用了Uber的开城团队 运营团队的模式，开城团队相当于BD，可以在一个都会迅速拓展旅店客户，实现房间数的迅猛增进。

“胡宇沸的开城团队异常生猛，速率异常快，但也泛起了种种问题。”一位前OYO员工示意，尤其是在成本控制和职员治理上缺乏控制。

对于单体旅店来说，加盟只是挂上个OYO招牌，把线上流量运营交给OYO，没有损失什么，却获得了一笔装修补助和流量补助，BD再强调能提升入住率和收入，简直就是遇到了“活雷锋”，这羊毛不薅白不薅。

OYO财大气粗，前方开城团队气势如虹。效果到了2019年9月，仅仅一年时间，OYO在中国已拓展至320多个都会，签约1万多家旅店，拥有跨越50万间客房，堪称神速。

1.0速率快，但速率与规模也带来了三大棘手问题。

第一，OTA巨头阻击。把线下单体旅店拉到线上获客，这是OTA巨头携程、美团正在做的事情，OYO为上万家单体旅店提供流量运营服务，这显著是与携程美团抢生意。

2019年头，携程、美团不约而同对OYO封杀，无法在平台上搜索到OYO相关效果。

第二，亏损伟大。1.0模式扩张速率太快，装修用度、人工用度、运营用度攀升惊人，这是一笔伟大的淹没成本。

第三，入住率和收入提升效果有限，能够收回来的佣金少之又少。手里没有订价权、运营权，所有OYO旅店不外是统一块牌子下的乌合之众，再加上前方BD为了杀青指标过分答应，运营险些没有办法提升入住率,导致争议与解约成为常态。

这意味着，1.0模式除了抛出诱饵，吸引一大批经营不善的单体旅店挂上个牌子外，基本是条死胡同。

2019年中，OYO决议层最先战略调整：

1. 前线放缓速率，裁员优化，一线拓展和运营，成为裁员和优化的重点；

2. 与携程、美团谈判互助，这两家薅起印度羊毛不客气，据报道OYO以每年给予美团4亿携程2亿通道费的价值，换来了互助。

3. 推出OYO 2.0，周全调整与旅店业主的关系。如果说，1.0是轻模式，那OYO2.0就是重模式，焦点是保底 控价，同时对部门旅店派驻运营司理，所有旅店原则上都要安装OYO研发的旅店治理系统（PMS），超出保底的部门旅店与OYO分成。

2.0模式是强控制，对旅店业主最大的吸引力是保底，而且一签三年，优先把1.0的客户转为2.0。

这表面上看是一个很理想、很完善的方案。“但执行起来，到处都是坑。”一位去职的OYO员工说，BD只为完成指标拿钱，什么都敢说，总部只看数据，最后背锅的是运营。

如果说1.0模式OYO被贴上的标签是野蛮和速率，那2.0模式旅店业主们给它贴上的标签是“没有信誉”、“不守答应”、“朝令夕改”。

“这家公司太可怕了，没有原则，不履约，今天一套，明天一套，从1.0、2.0到共赢宝，说话不算话。”深圳金荔园旅馆老板李玲告诉《五道口财经》，11月份旅店已经与OYO解约，但到现在还在以OYO的名义挂在美团上。

据了解，类似金荔园这样的OYO“僵尸旅店”在OTA平台上异常多，而大量投诉OYO的业主普遍遇到的问题就是不兑现答应，随意解约或者乱扣保底金额，旅馆卖力人与BD、运营、总部之间存在伟大的信息不对称，或者说明白上的误差。

当旅店业主无法定时收到保底，或者由于投诉、治理不合格等缘故原由被扣除保底，气忿、投诉息争约成为众多业主的选择，这种生态冲突映射的其实是OYO对线下旅店缺乏敬畏，以及内部协同与治理的失序。

分封：失败的顶层设计

中国市场是被“烧钱模式”大面积教育过的市场，通过补助获取用户——留住足够多的用户——以规模获得订价权，然后一骑绝尘。

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这样的游戏，滴滴、Uber、美团、摩拜、ofo都玩过，一波一波已往之后，在中国培养了大批善于“薅羊毛”的消费者、地推团队、治理团队，甚至各种经营者和供应商。

2018年8月，OYO宣布获得了来自软银中国、红杉资源、光速资源的10亿美元融资，其中6亿美元将投向中国市场。

现在，中国的共享经济已至低潮，一批活该的企业基本死了，烧钱补助已经不是主流模式，OYO的10亿美金和孙正义背书，重新刺激了市场。无论从各方面看，OYO都是一头大肥羊。

李维之后，这头“肥羊”也史无前例，砸出重金招揽了一批中国最著名的职业司理人，其中包罗：

从2018年7月到2019年7月，OYO共延揽了8位CXO级别的高管，划分卖力财政、供应、收益、运营、法务、手艺、人力资源、生长等各个板块。

顶层决议机制的设计上，OYO中国没有设立CEO, 八九位CXO级别高管被纳入一个中央决议委员会配合决议，真正的重大决议由团结创始人阿诺（Anuj Tejpal）与李泰熙做出。

一年之内招聘这么多的明星高管，每一个都是职场老炮，治理过几千几万人，把他们所有空降到高速扩张的OYO角斗场上，跨国公司的规则、创业公司的规则、手艺公司的规则和销售地推的潜规则，混在一起带来的治理挑战可想而知。

晚点Latepost2019年整理的OYO高管名单

无论是内部照样外部，都曾质疑过这种治理架构，但李泰熙不为所动。这恰是他的得意之作，由于在印度也是这么做的，许多高管也是来自Facebook、IndiGo等明星公司。

李泰熙在接受财经杂志专访时曾示意，他将OYO建设成了一个类似美国联邦制的分权组织，每个CXO都有一块属于自己的领地，在其内有极大的自主权。诚然，这种顶层设计可以确保印度高管对公司决议的真正控制力，却故障了做出真正靠近一线的决议。

无论1.0模式照样保底的2.0模式，中国治理团队的角色更多是执行者，而这种被支解的自主权，却在内部形成了显著的部门壁垒与杂乱无序。一个鲜明的例子是，无论是1.0模式的主导者胡宇沸，照样2.0模式的主导者王平，都由于速率快而获得夸奖，划分升任首席生长官和首席供应官。

上述OYO员工说，这样的绩效导向让整个公司营业线缺乏协同，被速率所裹挟。尤其是险些所有治理层，都没有旅店从业履历的时刻，决议上往往泛起频频和失误，而当外部泛起矛盾，传导到内部就是无人担责、各自为战、互争地皮。

当速率被看成夸奖的第一尺度，卖力旅店加盟运营、用户体验的首席运营官施振康，日子就不会太好过。

2020年头，施振康去职，已经很显著反映出OYO遇到的棘手问题。据了解,现在OYO内部的话语权主要由2.0模式的元勋王平掌握。

在OYO，对外事务总裁、首席法务官、首席运营官，这三个最烫手的高管职位已经失去了领导者。从攻防上来看，这三个职位属于公司的防守线，防守失控，意味着伟大的危急已经发作。

现在，OYO的员工们正在预测，下一位脱离的高管将是谁？

数字游戏：算法救不了OYO

算法近年来稀奇火，险些朝着万能的偏向演进。那些具备壮大算法的公司被捧到高空，好比Uber、谷歌、字节跳动等，似乎算法能够解决一切问题。

OYO创始人李泰熙和他的明星高管们，同样在一条算法赋能旅店业的大道上蒙眼狂奔，并不停做出错误决议。

“一个是组织能力，一个是数据能力，这里机遇很大。”李维在接受媒体采访时示意，OYO模式2.0的焦点第一是收益保底，第二就是智能调价，加盟旅店的控价权由总部算法调控。

OYO旅店的焦点营业包罗4个环节：价钱治理、流量治理、收益保证、运营治理。1.0模式下，所有环节都需要一线员工深度介入；2.0模式下，前三项事情均从一线员工收归到总部。

OYO希望用算法提升旅店供应与需求之间的匹配效率，进而提升入住率。就像滴滴、Uber做的事情一样。

这看上去很酷，首席手艺官邹嘉即来自摩拜、Uber，首席生长官胡宇沸也是前Uber员工，包罗运营VP韩峰也来自Uber，其他来自神州租车、滴滴等公司的高管也深谙此道。

或许是高峻上互联网人士的一厢情愿，真正做实业、做旅店行业的人，对算法调控的质疑反而十分强烈。

“算法救不了OYO。”一位旅店领域创业者接受《五道口财经》采访时指出，旅店与出行最大的不同是，这是一个极其非标化、长链条、多环节的行业，不能完全照搬出行的打法。

在他看来，OYO的致命要害或者难以逾越的鸿沟有两个：

其一，每个旅店的完整体验包罗许多环节，OYO扩张很快，但没有系统化运营能力，无法低成本履约，这本质上是对线下行业缺乏敬畏心。OYO所招聘的高管刻意不强调旅店行业履历，唯一有过短暂履历的施振康已经去职。

无论1.0的模式，照样2.0的模式，没有壮大的系统运营能力、履约能力和延续的资源供应，OYO的模式很难跑出来，难以形成统一体验，“也亏不起这个钱”。

其二，旅店业不能迷信算法，它无法真正调治供需。一般来说，OYO会把加盟店的客房价钱由之前的100多、200多，直接降到29元、39元的超低价，从而在短期内把入住率提高到70%-80%，然后再缓慢涨价，在入住率和房价、收入之间寻找平衡。

理论上，算法调控的计谋具备可行性。执行起来，真正的挑战在于，需求的局部有限性，数据的可靠性，以及成本的可控性。

在许多下沉市场，出行是一样平常所有人的高频需求，而旅店住宿不是。OYO在实践中也发现，这种调价对需求的刺激并不总是有用的，单个区域内的住宿需求无法靠降价来扩大，供过于求是常态。

OYO总部极其关注数据，而不准确的互助旅店数目、客房数目，加盟旅店的数据造假，让数据的可靠性存疑，从而导致决议的失误与误差。

再就是成本，“低价推销”短期带来入住率上升，但加盟旅店在治理成本、服务成本方面也会上升，从而加大旅店业主短期亏损，这些小本生意人通常缺乏耐心。

一位OYO加盟旅店业主告诉《五道口财经》，加盟OYO之后，对于步入客（线下自动上门的客人），他会绕开OYO的旅店治理系统，削减佣金支付。

OYO则抵制类似行为，围绕差评、投诉、步入客、治理违规、保底金额等种种细节问题，旅店业主经常会与OYO发作冲突。

滴滴高级副总裁俞军在他的新书《俞军产物方法论》中说，早先他对产物的设计理念是“一切为了用户”，厥后发现太多的冲突和取舍难题，最后不得不认可，每个用户都是自私的，组织中的每小我私家也是自私的，怎样处置冲突与取舍，激励与约束异常主要。

显然，在OYO单纯追求规模与速率的两年中，既没有处置好与旅店业主、用户的关系，也没有处置好内部人与组织之间的关系。

燃烧的资源

自2019年下半年最先，OYO的裁员一直在缓慢举行，新冠肺炎疫情让这家公司不得不接纳“休克疗法”。不外，这到底能不能拯救公司，还要打一个大大的问号。

据悉，无保底的共赢宝模式将被强制推行，不互助的业主将所有解除合同，且OYO不负担任何责任。裁员 共赢宝，暂时可以为OYO止血，但价值也是极其伟大的，失去了包罗互助伙伴、员工在内所有利益相关者的信托。

从轻模式，到重模式，再回轻模式，决议的频频与失误，谁将为此负担担任？下一步也许是更多的高管去职。

遗憾的是，除了组织了一批明星高管，给单体旅店挂上了一堆OYO的牌子，OYO在中国两年中烧掉的6亿美元，基本所有打了水漂，只留下了一堆骂名，和一个被吐槽无数次的旅店治理系统（PMS）。

轻模式的OYO另有机遇吗？这取决于资源的投入与续命。红杉资源、光速资源等中国投资方此前已经基本退出OYO，这家公司的运气只掌握在李泰熙和孙正义这两位主要股东手中。

准确地说，孙正义旗下的软银愿景基金是不是会继续投资，决议着OYO中国的生死存亡。然则，现在地主家也没有余粮了。

孙正义的软银愿景基金在全球的投资正遭遇挫折，他的投资理念遭到质疑，二号愿景基金的募资并不顺遂，并将缩小基金规模。孙正义也正在反思投资中泛起的问题，并示意不再继续其在叫车、外卖和其他行业所施行的战略。

事实上，OYO一直以来的战略正与叫车、团结办公、外卖行业类似。从全球来看，虽然OYO在2018-2019财年净收入达到了9.51亿美元，但亏损高达3.35亿美元，是2017-2018财年的6倍。

这样的内外部境况之下，OYO全球尤其是OYO中国拿到下一轮融资的机遇微乎其微。现在，OYO中国推出的应对措施仅仅是在延缓它的败亡。

OYO中国，这个比乐视还要疯狂的资源故事，也许正在句号。每一个局中人都是资源、权力和欲望的驾驭者和牺牲品。

【*泉源：微信民众号:五道口财经（ID“wudaokoucaijing”）；作者：龙叔】

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