2020年头发作的这场疫情，对整个旅店行业打击很大，险些全军尽没。

这次重创，其外因是疫情突发导致客人对旅店需求的锐减或转换，内因则是旅店的产物和营业还不够强壮，反懦弱能力太差。

理论上来说，无论什么情形，只要客人另有需求，只要旅店的产物能知足这个需求，就有时机服务客人。

若是没有这样的时机，那么要么是旅店明白或指导客人需求方面有失误，要么是旅店的产物另有欠缺，而不能完全归咎于疫情等外部因素。

疫情时代，客人对旅店的需求并非完全萎缩为零。

例如，住宿是有需求的，医护职员、一线支援职员、隔离职员由于封城回不去的职员都需要住宿。餐饮更是刚需，所有人都要用饭。只要产物合适，旅店就可以匹配响应的客人。

以是，基于客人需求的产物计划和创新，是应对包罗疫情在内的一切问题最基本的解决方案，下面我就为人人分享开元旅店团体在产物创新方面的一些思索和实践。

开元在产物创新这个领域，已经做了多年的试探，打造了像开元森泊、开元芳草地、观堂、ATK、美途等新产物。而这次疫情，则再次印证了开元所遵照的“以产物创新驱动企业生长”的战略偏向是准确的。

开元的优势产物和焦点竞争力，是高星级旅店产物，今天我叙述的主题，也将围绕高星级旅店的产物创新睁开，我会分三个部门来做分享。

第一个部门，该做啥？即旅店治理公司为了历久的生计和生长，为了能有用应对新冠病毒这样的突发事件，在战略上，事实应该若何计划？

开元的谜底是以产物变化来驱动旅店在营业、治理、营销和服务系统上的周全创新，打造基业长青的百年老店。

第二个部门，怎么做？即在战术上、在细节上，若何落地。

第三个部门，做了啥？我会简朴分享一下开元近期在产物创新方面的一些新动作。

该做啥？

首先我们来看这张图，这是一张对照经典的、传统的五星级旅店产物图。许多旅店至今仍然是这样一种产物结构，由客房、餐饮、集会、康乐、商务中央等等营业单元组成。

这种营业组合最大的问题是：

第一，产物坪效低，许多五星级旅店，坪效做不到5块钱，做不外中低档旅店。

第二，营业模式懦弱，疫情一来，险些全军尽没。疫情时代，许多旅店急忙忙忙把餐饮堂食改成外卖，但由于资源组合、成本结构和谋划模式差别，盈利能力也和专业的外卖餐饮企业无法相提并论，只能算是一种暂且的生产自救，而不能算是一种可连续的生意模式。

以是，开元的判断是，传统的五星级旅店产物已经过时，传统的营业组合一定要改。

若是不改，我们就斗不外青出于蓝的以中低端有限服务为主的旅店团体，好比华住。若是不改，传统五星级旅店产物就注定要被镌汰。

另外，从行业生长趋势来看，随着消费分级和消费升级，随着人民群众物质文化生涯需求的日益厚实，也对旅店供应侧革新提出了迫切的要求，高星级旅店也迎来了一个主要的历史时刻。

上图是我对行业生长阶段的明白。

经济型旅店这种产物类型最先于2002年建立的如家，并大约在2005到2015进入其黄金10年生长期。

而以全季为代表的中端旅店产物则最先于2006年，并大约在2010到2020年进入黄金10年生长期。

然后随着消费的不停升级，我们判断，从2021年到2031年，将是高星级旅店的黄金10年生长期。

但这样一个黄金10年的福利，一定不是所有的五星级旅店都能分享。基于传统产物和营业模式的旅店，是无法立足于新的时代的。这样的历史时机，只有那些在产物创新方面有怪异创造力的团体所能掌握。

然后我们再从旅店团体内部的生长需求来看产物创新的必要性。

若是用两个词来形容旅店团体的生长诉求，那就是大和强。“大”指规模，主要是指门店规模和会员规模；“强”指品质，主要是指运营质量和盈利能力。

若何一边做大，一边做强？

已往三十多年，开元做了大量的研究和实践，从一最先的做强，到厥后的做大，再到现在的一边做大，一边做强。

开元最近几年所做的事情，可以用这么一些要害词来形貌：软品牌、会员同盟、手艺驱动、平台支持、职员共享、流程优化、营业延展等。

这些要害词蕴含着开元能做成海内压倒一切的五星级旅店团体的方法论，就是举行周全的连续的创新，打造包罗新产物、新营业、新治理、新营销以及新服务在内的完整的创新系统。其中，新产物是所有创新的起点和焦点。

我们看到，不少其它旅店团体也都像开元那样，已经在产物创新上做了努力的探索，而且在坪效和客户体验等方面取得了初步成效。我们今天看到许多旅店产物，已经不再是传统的谁人样子。

以前，客人到旅店住宿，到阛阓购物，到剧院看戏。

现在，他们有了更多的选择。旅店逐渐超出睡觉用饭的范围，而是形成以客房为焦点的、坪效更高的、一个全新的文化、娱乐、事情、生涯相融合的空间，以致于我们甚至都不能再用“旅店”这个词来形貌它，我给这样一个新物种取了一个全新的名字——“住宿综合体”。

未来，越来越多的客人会去旅店住宿、购物、看戏、健身、办公、饮茶、社交。他们对旅店发生越来越多样化的消费预期，也习惯去旅店做除了睡觉用饭以外的事情。

这就为整个高端旅店市场步入中兴的黄金十年，奠基了坚实的基础。

怎么做？

明白了要做什么，然后我们再来看看，要怎么做？

要想举行产物的变化和创新，一个很容易想到的思绪就是对产物的组成要素举行剖析。

旅店产物的组成要素是什么？就是BU——Business Unit，即营业单元。每一个营业单元，都是一个利润中央，一个可以挣钱的营业焦点。例如，客房、餐饮、婚宴等。

现在我们用放大镜近距离考察一下每一个BU，我们会发现，每一个BU实在都有四个组成要素，分别是客户方、投资方、运营方和品牌方。 

我们要想让旅店这个产物在整体上挣钱，就要想法让组成旅店产物的每一个营业单元都挣钱。以是，针对每一个BU的四个组成要素，我们都要问自己一个问题。

首先是客户方。我们要问自己，我们的目的客户愿意为这个BU买单吗？例如，客房这个BU，客人会买单吗？谜底是一定的。以是这个BU我们要深入挖掘和迭代优化，不停做好。再好比中餐零点这个BU，谜底就不是那么确定。客人似乎更愿意去社会餐饮就餐，而不太喜欢传统星级饭店的中餐，以是这个BU就要举行革新或者舍弃。

其次是投资方。我们要问自己，谁会为这个BU的制作投资？以往，一样平常是由一个业主为组成旅店整个产物的所有BU的制作买单。但未来不会是这样，可能每一个BU都有差别的看好它的某个投资者去投资。

再次是运营方。我们要问自己，谁来运营这个BU效率更高？若是是客房BU，那就是旅店自己。若是是餐饮BU，也许是西贝或者海底捞。谁运营效率高，盈利能力强，旅店就应该和谁互助，旅店不可能也没必要运营所有的营业单元。术业有专攻，大部门旅店可能只是对客房、婚宴和集会有很强的运营能力。那么，就应该聚焦把这部门生意做好、做深、做透。其它BU，也许和别人互助会更好。

最后是品牌方。以前是每一栋旅店有一个统一的品牌，未来纷歧定是这样。也许，每一个BU都市有一个自力品牌。事实是怎样的组合，取决于最后的收益回报。

将BU要素剖析清晰后，下一步，我们就可以着手举行方案的计划。将老的BU组合，替换成更高坪效的新的BU组合。我把它叫做BU重构，或者叫“空间革命”。

BU重构最要害有三个原则，分别是加减、复用和借力。

2020年，电竞酒店市场会是一片蓝海吗？

所谓加减，就是去掉低坪效BU，增添高坪效BU，最终打造一个高坪效的BU组合。例如中餐零点这个BU若是不挣钱，就去掉。母婴照顾护士这个BU的坪效高，就想法融合进来。

所谓复用，就是在同一个空间中运营多个营业，例如，在大堂吧的空间，叠加上共享办公、新零售等分外两个营业单元，这样，这个空间的面积没变，总收入提高了，坪效也就获得了提升。

所谓借力，就是依赖外部资源，做团结创新和团结运营，借力打力，四两拨千斤。旅店做得好的BU，就自己做。做欠好的，就和别人一起做，或者提供平台让别人来做，确保综合坪效最高。例如商务中央这个BU客人有需求，但我们谋划得欠好，那么我们可以思量升级为共享办公，和WeWork团结运营。

有了以上的基础剖析，我们就可以形成一个完整的旅店产物和营业的创新逻辑。

我们先看上图的右边部门，旅店的诉求很清晰，要打造一个全新的高坪效的营业单元组合，也就是以客房为基础的多营业组合的住宿综合体。

这些BU从哪里来？从中心的BU库来。这个库是由旅店治理团体总部构建的。在开元，我们有一个专门的创新部门卖力此事。

那么这个库开元是若何构建的？我们有三种差别的构建方式，分别是自建、联营和孵化。

其一，对于开元的优势营业，例如客房，婚宴，开元自己做，并连续迭代优化，这叫自建。

其二，对于开元做得不太好，但是有成熟企业已经做得很好的，例如母婴照顾护士，开元就和他们团结起来做。现在开元和贝康国际签署了战略互助，在每一个合适的开元旅店，团结运营这个模块。

其三，对于相符客户需求，但现在谁也做欠好的创新营业，我们会拉上各相关资源方，孵化一个新公司来做。例如，为了做好新零售这个营业，我们和吴晓波合资成立了一个新公司开巴开巴。

再好比，我们看好SmartTV这个偏向，于是到市场上去找资源，发现了邸客科技这样一家创业公司。他们的团队和手艺都很强，但缺乏市场，于是我们参股投资了它。

通过这三个渠道，源源不停的充实了开元的营业单元库。

每当我们新开一家旅店，我们就会凭据当地情形，从营业单元库中挑选合适的营业单元，去组合成这个新旅店的产物，这是一种因地制宜、动态打造产物的新思绪。

除了物理空间，我们也关注虚拟空间的打造，也就是系统平台。例如开元的线上阛阓、增值营业平台、互动电视平台、AI智能管家等。

物理空间和虚拟空间配合作用，形成一个完整的数字孪生的空间系统。数字孪生英文是Digital Twin，也是Gartner展望的未来十大战略手艺之一。

基于这样的一个创新逻辑，开元最终想要打造的是一个创新创业生态。

这个生态系统和小米的生态系统有些类似。小米是以互联网头脑、小米手机以及操作系统为焦点，投资孵化了众多的生态企业；开元则是以旅店和会员为焦点，自建、引入或孵化了创新的营业单元，打造“住宿综合体”这样一个全新的产物。

这个产物包罗两个部门，一个是空间产物，另一个是平台产物。空间产物由多个实体的营业单元组成，平台产物则是由多个软件系统组成。

做了啥？

最后，简朴和人人分享一下开元最近一年在产物创新和营业创新方面的部门做法。

一是互助拓展。包罗同业同盟和跨界互助，也就是和行业内有影响力的互助伙伴做团结运营。

例如，在同业同盟方面，我们和世茂团体开展了会员和库存方面的互助。

在异业互助方面，我们与汤姆猫互助了IP客房、与中国邮政互助了会员拓展和线下营业融合等。

二是创新流动。去年我们做了三场有一定影响力的流动，包罗与盈蝶咨询合办了第一届创新创业大赛，与美国Plug&Play团结举办了创新分享沙龙以及与CHTA团结举办了创新论坛。不仅宣传了开元的创新文化，更主要的是挖掘了一批有价值的创新营业资源。

三是创业孵化。前面也提到过，去年年底，我们和吴晓波团结成立了一家旨在拓展旅店增值延展营业的新公司，杭州开巴开巴商业治理有限公司。

它的主要资源是吴晓波的IP和营销资源，吴晓波新匠人项目群集的1000个新匠人、新国货资源以及开元的450家中高星级旅店和1100万会员资源，期望这样一种资源组合可以为旅店新零售注入纷歧样的活力和时机。

它主打的一些观点包罗生涯方式聚集店、体验型家具生涯馆、文化之旅和创意墟市等。

四是平台产物。OYO在中国难以为继的原因是对旅店运营支持的缺失，这也是其它软品牌公司配合面临的挑战。另外，传统旅店治理团体也面临着一个类似的挑战，随着旅店规模扩大，运营职员也急剧增添，人效太低。

有没有一种方式，使得旅店治理公司运营职员的增添比例随着旅店规模增添而平缓增添或者险些不增添？

开元的解决方案是——“手艺驱动、平台赋能”。

这里的平台，不仅指营销平台，也包罗治理平台。我以为，以前整个行业在平台建设上所犯的一个最大的错误是只关注营销赋能，而忽略了治理赋能。这也是OYO在中国难以为继以及种种大型旅店团体人才奇缺、做得做大、品质越差的基本原因。

我们不仅要将营销资源和能力，也要将运营资源和能力，以互联网平台的形式承载起来，实时的为旅店提供资金、项目、品牌、人脉、人才、知识、履历、政策、渠道、客户、订单等种种资源和支持。

这样，我们对于旅店的支持才是24小时不间断的、稳固有用的。我们的人才缺谈锋不会由于团体规模越来越大而难以填补。

许多旅店治理团体在拓展连锁时，缺乏合适的平台支持，遭遇了生长瓶颈，要么大而不强，要么强而不大。

固然也有做得又大又强的，在中低端市场，华住算一个。在海内高星级市场，开元可能也算一个。

这两家公司的配合点，都是手艺很强，华住有盟广，开元有金扇子，都强调“手艺驱动、平台赋能”。

开元的平台，是基于卓越绩效模式打造的，今年最先也会陆续向行业开放，真正实践开元引领行业提高的使命。

五是我们正在打磨的一个创新民众号——开元有矿。这个民众号旨在和偕行配合探讨旅店创新的一些思绪，而且分享一些最佳实践，预计在5月上旬正式上线。

对于疫情的思索

最后，总结一下对此次疫情的看法：看上去是危急，实际上是时机。短期来看，是危急。历久来看，是时机。

旅店一直在急忙赶路，专一干活，基本没有时间仰面看路，组织肌体或许已经“病入膏肓”，但旅店一直忙着挣钱，舍不得停下来。

现在疫情来了，我们不得不停下来，反而有时间反思自己的商业模式和治理系统，实在真的不算一件坏事。

没有疫情，旅店“带病前行”，也许还能再快速生长两三年。可有了疫情，旅店需要停下来实时“治病”，调整偏向，或许反而能基业长青。

另外，对于小我私家和社会来说，也有好的一面。

对于小我私家来说，友善了家庭、修复了身体，甚至延续了后裔，复工后可以更好地干活。

对于社会来说，疫情让我们敬畏了自然，不再那么放肆自信，地球得以可连续生长。

凡事有利有弊，就看你从哪个角度去看。

有了这么一次疫情时代团体的镇定思索，我信赖，行业会获得更好的生长，甚至是更快的生长。商业模式加倍百花齐发，治理系统加倍精益高效，人际关系加倍协调美妙。

休整，是为了更好地出发。创新，是为了基业的长青。

开元正在举行一场深刻的空间革命，基于客户体验和业主价值，引入战略互助伙伴资源，孵化有潜力的创新公司，通过团结运营，打造轻资产、高坪效的住宿综合体，实现多方共赢的以住宿业为纽带的商业生态，最终转型为“旅店资产治理和空间运营公司”。

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