OYO中国历经上半年多位高管去职以后，良久没有新闻了。

近期有媒体报道称，OYO中国经由裁员之后现在员工只剩千余名，仅是最多时的2019年的十分之一，同时，OYO中国的加盟旅店数目也只剩下1500家左右。这一数据是华住团体创始人季琦在今年9月的华住天下大会上的公然演讲中提到的，季琦那时披露停止9月OYO在中国的旅店数目已经降低到1567家，而去年底这一数字是10354家，缩减的数目令人咋舌。对于OYO中国现在的旅店数目和员工规模，《商学院》杂志发采访函给OYO中国方面举行求证，停止发稿前未收到相关的回复。

疫情加速危急的扩大

上半年，中国的旅店业由于新冠疫情陷入危急，几大旅店团体也都处于半歇业状态。最近，随着疫情防控形势逐渐好转，旅店业才最先苏醒，国庆黄金周时代，旅店业再次泛起红火的排场。然而，从2019年就最先陷入种种危急的OYO中国却看不到任何苏醒的迹象。

疫情后的3月，OYO被曝出第一波大裁员，那时被曝全球裁员5000人，其中中国区多达3000人。前公关部员工陈沐（假名）告诉《商学院》记者，3月的时刻自己已经脱离OYO中国，而公关部险些瘫痪，基本没有什么人了，对于公关部这样的非焦点岗位，OYO原本就不重视，加上疫情的影响，裁撤公关部自然是首先要做的。

除了裁员，OYO中国的高管也是替换频仍。2020年春节前，OYO旅店中国区的COO施振康就已经去职，施此前曾担任法国雅高旅店团体的高管，他的去职意味着中国区的高管中已经没有具有旅店业从业靠山的人。而3月以后，继OYO旅店中国区的CHO凌震文离任后，CDO胡宇沸、直营营业COO兼EGM总卖力人徐一峰也先后离任。

进入7月，OYO中国的CFO李维又去职，这是中国籍员工职位最高的一位员工去职，据悉，李维2018年9月正式加入OYO中国担任CFO，是较早加入OYO中国的中国籍高管。在李维之后，OYO中国麋集引入了中国本土的高管团队，包罗CHO（首席人力资源官）凌震文、COO（首席运营官）施振康、CTO（首席手艺官）邹嘉、CRO（首席收益官）朱磊等。

随着中国籍高管团队成员的相继去职，OYO却最先增添印度籍高管，这包罗5月正式加盟OYO中国的印度人Gautam Swaroop，担任首席执行官。Gautam Swaroop的加盟竣事了中国区三年没有CEO的尴尬局势。然则这位印度籍CEO的到来并不能挽回OYO在中国市场的败局，OYO在中国市场上依然以每月平均900家旅店的数目快速缩减。

9月中旬，华住团体创始人季琦在华住天下大会上公然指出，OYO在中国仅剩1567家旅店，而2019年底的时刻这一数字是10354家，仅仅10个月时间就丢掉了近9000家旅店，相当于一个月损失900家旅店。

在旅店专家、华美团体首席知识官赵焕焱看来，OYO在中国的失败基本已经定局。虽然疫情确实加速了OYO在中国市场失败的历程，但这10个月以来又没有接纳响应的对策拯救败局，因此，其进一步的轨迹大概率是会退出中国市场。

成也资源，败也资源

携程四君子的创业故事

OYO在中国市场能缔造一个增进事业，背后与雄厚的资源支持分不开。

2017年12月，来自印度的旅店团体OYO团体在深圳开出了第一家店。今后OYO最先一发不可收，停止到2018年10月30日，OYO在天下292座都会运营跨越6700家旅店，治理31万间客房，这个数目就已经跨越了海内第二大旅店团体华住旅店团体。那么，OYO是如何在中国市场短短一年多时间就做到了传统旅店10年才可以做到的规模？

2018年下半年OYO旅店确立EMO事业群，最先在中国的低线都会疯狂地开展地推事情，一家一家地和当地的单体旅店业主谈互助，互助的门槛很低，旅店业主不需要花一分钱就可以加入OYO旅店，OYO旅店卖力为单体旅店更换门头，在OYO的旅店预订系统上推送旅店信息。这样的好事无疑吸引了许多小都会的旅店业主。

能在短短一年时间在旅店数目上逾越华住团体，除了其1.0模式的超低门槛，背后雄厚的资金实力也是必不可少的。2018年9月25日，OYO宣布获得总额为8亿美元的投资，除此之外还确认收到了2亿美元的投资答应，使得D轮融资总额达10亿美元。此轮融资由软银领投、光速创投、红杉资源和Greenoaks Capital等国际著名投资机构介入投资。而此轮融资资金中的6亿美元用于OYO旅店继续扩大中国营业规模。

凭借着雄厚的资源加持，OYO在中国三、四线都会的单体旅店市场攻城略地，很快就把加盟旅店的数目做到上万家，近50万间客房的规模。然则资源的逐利性也让OYO很难在中国市场逐步消化云云重大的旅店规模，当利益冲突泛起的时刻，OYO能做的只能是急急地推出一个又一个错误的决议，最终导致互助的单体旅店纷纷离去。

例如，2019年5月OYO旅店推出2.0模式，就是对互助旅店举行控价，通过大幅降低价钱实现淡季入住率的提升，不少OYO旅店的价钱降低到每晚三四十元的超低价，旺季则基本不大幅加价，目的是为了留住用户。然则这种做法却没有留住用户，究竟依赖超低价钱吸引来的用户并没有忠诚度，一旦价钱调高，这部分用户马上就会失去。而动辄三四十元的住宿价钱让单体旅店根本就是做赔本生意。这样的玩法让旅店业主损失严重，导致大量的旅店业主纷纷维权和竣事互助关系。

2.0的控价模式已经让OYO与单体旅店业主的关系降到冰点，各地维权的事宜不停发作，为了扭转晦气的局势，OYO今年又推出“共赢宝”，也就是所谓的3.0模式。3.0模式取消了保底机制，沿用了抽佣的模式，算是“打脸”2.0模式。然则这时的OYO在中国旅店市场已经声名狼藉，再做什么都无法赢得旅店业主的信托了。

在赵焕焱看来，资源虽然可以辅助OYO快速扩张市场，赛马圈地，然则资源不能解决所有问题，旅店行业的焦点竞争力不能依赖资原本确立。好比旅店团体内部的治理体系都是每个旅店多年试探和积累形成的，短时间内很难模拟，而OYO的致命弱点就是虽然曾经可以把规模做得很大，然则这种加盟模式的黏度很低，它只是挂了个牌子，后面的治理险些是没有的。

“对于小旅店加盟者，他们的关注点是预订系统运送客人和治理、服务的标准化。然则OYO没有焦点能力，就靠资源推动、靠补助感动小城镇的业主们加盟，靠门店数的增添继续给投资人讲故事、圈钱。靠补助获得的加盟店终究不持久，旅店生意的利害主要是由都会的经济活力和旅店所在位置决议的，贴个商标并没啥用。”浩华团体董事总经理蒋海峰示意。

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