履历了 2019 年经济隆冬的人们，从没想到过下一年会以这样的方式到来。在新冠病毒的伸张趋势下，2020 年的春天，显得格外严寒。

「到了三月尾，我们的预定数目降低了 80%，同时还要在这个经济低迷的时期负担着毫无意义的结构成本，一年要烧掉数百万美元。」Snaptravel 团结创始人 Hussein Fazal 回忆道。

Snaptravel 是一款人工智能旅店预订平台，总部位于加拿大多伦多。公司主要营业是使用对话式 AI 手艺辅助用户查找和预定旅店。该平台使用起来异常简朴：用户打开 Facebook Messenger 的对话框，与机器人对话，见告其详细地方、时间信息，即可收到自动匹配的旅店选项，同时用户也可以在对话框里完成支付和售后等后续步骤。

依赖所售出的旅店订单获取利润，Snaptravel 每年销售额到达 9 位数（1 亿美元以上）。在此基础上，减去转变成本（付款手续、客户服务、手艺 / 服务器成本）和固定成本（办公室、薪酬、专业服务）等支出，就是净利润。

与大多数风投公司一样，增进才是真正的北极星。Snaptravel 已经延续 12 个季度实现了双位数或三位数的环比增进。但在这个特殊的时期，Snaptravel 需要更新它的战略——掌握自己的运气，设定一个目的，以尽快实现盈利。

许多公司都市说：「若是我们愿意的话，我们可以做到盈利。」但很少有公司能真正实现这一目的，实践解释，也很少有公司在烧完融资之前做到这一点。

而现在，Snaptravel 需要做到这一点，而且是在远程事情的情形下。

最终他们乐成了，而且实现速率比预期中快了许多：60 天，Snaptravel 做到了盈利；停止 7 月中旬，公司收入和预订量都创下历史新高。

克日，Snaptravel 团结创始人兼首席执行官 Hussein Fazal 在 Medium 平台上，分享了「10 个步骤：面向创业公司的隆冬生计手册」。

Snaptravel 团结创始人 Henry Shi（左）与 Hussein Fazal（右）

第一步：灭火

准确的工具和流程可以使每小我私家都全神贯注。

我们接纳的第一步是「灭火」。一段时间里，我们被那些「不能退款」用户的「作废订单」要求所轰炸。几周之内，我们变成了一家「作废公司」，所处置的作废订单数目超过了预订数目。

作废「可退款」的订单不是一个难题（只是我们无法从中获得利润了），但作废不能退款的订单很难题，要求自动化系统以及人工举行稀奇处置。这通常需要旅店的明确书面允许，问题在于，许多旅店已经处于不营业的状态。

我们天天召开一次跨部门集会，将产物、运营、财政、工程部门的 leader 聚在一起，探讨解决方案。我们的目的是确立一套工具和流程，以便能够实时跟踪并及时处置这些申请。

我们把 2 周的冲刺流程改为了看板和作战室气概，目的是让营业团队尽快交付功效。甚至与其它旅游公司互助，举行旅店歇业清单的众包事情。2 周内，我们就解决了大部门流程，而且搭建了应对疫情环境压力和不确定性的需要工具。

第二步：为公司设定明确偏向

你所做的每件事单独拿出来都应该能够获得正向的税息折旧及摊销前利润（EBITDA）。

消除了滋扰后，我们为公司设定了异常明确的偏向：从现在开始，你短期内所做的每一项事情都应该是有利于 EBITDA 的。这就意味着，所有无益于增强盈利能力的项目都要暂时让路。

治理团队对每一个项目举行了讨论剖析，并思量了与之相关的每项成本：员工薪酬成本，进入市场所需要的营销成本，其间接发生的运营和财政成本…… 通过这种整体方式，我们将事情内容削减了一半，使得每小我私家的角色加倍清晰明晰。我们没有在无数视频集会之间奔忙，没有试图去处置所有类型的项目和设计，而是将集会减半，让所有人保持统一前进偏向。

第三步：解决最难题的一步——人为

凭据最新的优先级举行需要的淘汰。

这个历程有些无情。但在对所有项目举行了优先级评估和固定成本剖析以后，我们不得不让一些人脱离。就小我私家而言，这个决议是异常艰难而且令人痛心的。在我们这种规模的公司中，组织架构的每一层之间都有着牢靠的纽带和关系。但营业层面，旅店预订量的下滑加上项目数目的削减，意味着我们必须削减员工数目。

我们决议裁撤一些焦点职员，但同时也尽了最大起劲来处置后续事务。我们将遣散费提高了一倍，延长了他们的福利时间表，作废了期权兑现的 1 年最短生效期，而且延长了行权时间。

这次裁撤原本可能会更普遍，但幸运的是，我们可以行使 CEWS（加拿大紧要人为补助）来辅助支付一部门人为。我和另一位团结创始人将自己的薪水降为了公司全职员工中的最低水平，而且我们不领取其它任何待遇。此外还实行了冻结招聘和冻结加薪等措施。

以上所有措施，让我们的薪酬支出降低了 67%，大大削减了每个月的固定成本。

第四步：保持公司内部的一致

向剩余员工发放分外股权。

只管已经明确了要实现盈利的战略偏向，但公司的组织更改和新冠疫情所带来的焦虑确实是非比寻常的。

对于事情没有受到影响的员工，我们要确保他们充实领会公司的决议，并与公司的新目的保持一致。公司的焦点价值观之一就是透明，我们列出了所有财政状态、设计和预期，供所有人查看和讨论。

固然，让所有人提升专注性和积极性是异常重要的。为了杀青一致，我们为每一位留下的员工提供了 10% 的股权提升。这是对团队的一种答应方式，由于每一小我私家都在艰难时期与人人通力互助。

第五步：确定并重新考量所有成本

列出每一项成本，并分配给治理团队的成员。

降低成本结构的第一步是确认每一项成本。首先是让财政团队整理了一个简朴的电子表格，根据供应商的总成本排序，列出每个月的每一笔成本。

每位司理手中都市有一套其职能相关的成本明细

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这张图很清楚地展示出，哪些成本是重复发生的，哪些是一次性成本。它还为每个订单创建了问责制度。每个治理团队的成员都必须查看每一项成本，而且评估其需要保留、削减，照样重新商议。

然后我们另做了一个表格，来追踪所有的成本削减情形。我们还让供应商提供一些折扣和优惠：

实在对于初创公司来说，互助的大多数供应商都异常领会我们的情形，而且愿意提供辅助。一方面是共患难的情绪因素，我们都在起劲渡过这个艰难的时期；一方面是营业因素，辅助我们活下去也是辅助它们自己。

第六步：收紧付费广告营销

调整每个渠道，使其单独盈利。

第六步是收紧付费广告营销。类似于公司的谋划理念（即每个项目 / 方案都应该盈利），我们坚持每一个营销渠道都应该能单独盈利。要想盈利，你必须思量真实收入和真实成本，不能在归因建模、LTV 展望或创造性金融工程方面作弊。

我们使用的衡量标准是「边际孝敬（contribution margin）」。我们看的是渠道带来的净收入，即在一个合理的归因窗口内用成交总额减去商品销售成本所获得的实际收入。然后我们减去中心成本和可变成本，剩下的就是边际孝敬率或该渠道的盈利能力，如下图所示：

通过这种简朴的盘算，我们可以对每个渠道做出裁决，要么彻底关掉，要么举行调整。广告支出回报率和总成交额总是存在一个权衡。幸运的是，我们对此有很强的控制力，以是才能在不牺牲太多成交额的前提下优化每个营销渠道，从而实现盈利。

第七步：使产物顺应新环境

做出改变，迎合消费者的期望。

COVID-19 意味着客户处于高度戒备状态。对于那种不能退订的预定，他们会异常战战兢兢。我们专门派出了一个团队（由产物司理、UI/UX 设计师、3 名工程师组成）来卖力 COVID-19 相关产物的调整。在梳理了定量数据的剖析工具，并通过一系列用户访谈获得更多定性数据之后，我们做出了以下调整：

制订加倍透明、清晰的作废计谋；

对产物举行微调并注意统一天及接下来一天的自觉预定；

在整个产物中增添 COVID-19 新闻和通知；

激励犹豫不决的客户直接与人工客服交流；

顺应因公出行用户比例的增添。

这些调整方式促进了可退款预定和不能退款预定之间的转化率，统一天和接下来一天的预定量上升，商务出行比例上升。总体来说，调整后的产物为那些想要在疫情时代出行的人提供了更好的用户体验。

第八步：创新驱动新的收入流

用信用卡支付赚回现金，允许客户给我们小费。

COVID-19 这样的危急以怪异的方式迫使公司举行商业模式创新。我们群策群力，想出了在焦点市场之外赚钱的创造性方式，并迅速将这些想法付诸实践。下面是几个例子：

用虚拟信用卡付钱给供应商

在大多数情形下，直到客人结账脱离，旅店才会收到付款。这意味着旅店通常会向 Snaptravel 这样的公司提供信用额度（或为应收账款提供保险支持）。在 COVID 事宜之后，许多公司都希望降低自己的信用风险。保险公司、旅店、供应商——这些公司都想要收紧营业。旅店希望在预订时预付房费，而不是在退房时才交。这迫使我们想出一个创新的支付解决方案。

我们为那些喜欢在预订时收款的旅店 / 供应商确立了虚拟信用卡系统。客户的每一次预订都市自动天生一个虚拟的信用卡号码，我们可以立刻付款。通过这种方式，旅店或供应商将立刻获得付款。对于我们来说，利益是来自 VCC（Virtual Credit Card）的现金激励。虽然只有一小部门旅店 / 供应商转向了这种模式，但上个月，它发生了 3 万多美元的底线盈利。我们预计，随着更多旅店 / 供应商接纳这种支付方式，这一数字还会继续增进。

让客户给我们小费

我们借鉴了外卖的做法，让客户可以给我们一笔小费，作为对辅助他们省钱的答谢。小费加在付款的最后一步，是 100% 透明、可选的。虽然只在部门用户那里举行了测试，但该功效上个月已经发生了显著的利润。

第九步：与现有的客户重新接触

接触你最忠诚的同伴。

数以百万计的忠实客户基础是我们最壮大的资产之一。我们行使这段时间重新评估了客户留存计谋。

在客户的旅行历程中，我们一直与他们保持联系。这使得我们能够以一种异常怪异和小我私家的方式提高客户忠诚度。随着我们对留存计谋的深入研究，有许多方式在不影响利润的情形下发挥了作用。我们调整了留存计谋，以吸引客户再次预订，同时去掉了那些触及底线利润的不需要的优惠。

Snaptravel AI 针对 COVID-19 市场情形举行了调整，更多地为客户推荐开车就能到的地址或同城位置，而不是那些距离他们较远的地方，由于我们有客户的账单地址。这使得我们可以在不增添任何营销成本的情形下从现有客户那里获得更多收入。

第十步：保持强劲的现金流

尽可能多地持有现金。

难题时期，现金为王。我们很有远见，一直保持着优越的现金状态。我们的营业也发生了正向现金流，由于我们提前收取用度，但直到客户结账脱离后才向旅店 / 供应商付款。虽然我们的许多同行会行使客户的预存款子 / 预付款来运营营业，但我们制订了明确的规则，以保持这些资金的自力，使其受到优越的珍爱。最后，当我们举行最后一轮风险融资时，我们提供了一个强有力的免费信贷额度作为分外缓冲。所有这一切都意味着，在经济低迷时期，我们有足够的现金贮备。

在接纳了上述步骤并转为一家完全远程办公的公司之后，Snaptravel 逐渐走出了疫情的阴霾，到 2020 年 5 月实现了第一个月的盈利，6 月也是盈利状态。

从营业来看，Snaptravel 是受疫情影响最大的公司之一，但他们巧妙地行使了这段时间扭亏为盈，可能对其他类似公司也有一定的借鉴意义。

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