随着季琦创业第15年，得知他去巡店时，汉庭CEO徐皓淳照样会重要。由于不确定什么时间就会接到季琦从某家门店打来的电话，听筒那里总能挑出这样那样的误差。

有一次，徐皓淳就在电话里听到：“你要是一楼再没卫生间，我就再也不看汉庭。”在季琦看来，大堂可以不做书香、咖啡区，但要优先把卫生间做好，由于这是客人都要使用的区域。此外，季琦还会关注公共卫生间的洁具牌子是不是优于客房、马桶干不清洁。

“稀奇喜欢到一个旅店去看卫生间”，成了CEO们对季琦巡店的印象之一。由于季琦以为，一个国家、都市、组织、家庭的生涯质量，都可以从卫生间看出来。2005年确立汉庭时，他就希望能把卫生间做好。

作为华住旅店团体旗下的第一个品牌，汉庭现在已经开了2600多家门店，而整个团体也拥有了21个品牌、6000家旅店。15年已往，华住能取得这样的规模和成就，季琦将其归功于内部形成的一套商业操作系统。在这套系统里，线下门店是硬件平台，会员、供应链、IT和AI、品牌、产物、培训等12项模块相互运行，构筑了一个精准闭环的软件系统，从而形成华住的焦点竞争力。

汉庭之前，季琦已经乐成创办了携程、如家。对细节的敏感和掌握，让他在第三次创业时，依然还能以厥后者的姿态实现赶超，率领公司上市。2019年年底重回一线时，季琦带着更大的野心和目的——“千城万店”。

对于这位延续确立过三家百亿级上市公司的创始人来说，守业已经不是他最主要的课题。究竟，“打江山”的冒险兴趣，还埋藏在那些尚未开垦的土地里。

破局中端

“让‘全季’成为汉庭以外公司的另一个引擎”，这是包罗季琦在内的所有华住人的期许和信心。

一个不容忽视的靠山是：在经济型旅店生长十年后，昔日的客户群已经有了消费升级的能力；而物业租金的上涨，也在客观上倒逼旅店提升档次知足盈利需求。中档旅店，呼之欲出，而全季就是那枚先行的棋子。

事实上，若何定位中档旅店、若何掌握尺度的尺度，用全季CEO沈怡均的话来说，一最先就是“摸着石头过河”。甚至它的名字，最早也不叫“全季”。

2010年，汉庭在美国纳斯达克上市以后，公司决议做一个“汉庭全季”旅店。想借着汉庭的品牌度，给经济型旅店做加法，好比更大的房间、更好的装修以及更贵的价钱。

彼时虽然有许多外洋的中档旅店可以参考，但同样的尺度放在海内，消费者不见得会买单；若是一味提高尺度，又若何保证商业模子的连续？两年做下来，效果照样经济型旅店的升级版。

直到2013年沈怡均加入，全季才真正最先在中端市场的探索。在这之前，沈怡均在如家已经工作了9年，季琦确立如家时，他们就一起共事。

华住5年只开了22家全季，季琦以为太慢，但苦于找不到突破口。全季的设计也尝试过差别气概，季琦以为都不是他想要的。他希望全季能做成一个“天下很喧闹，客户走进来，就能够以为平静、放心”的旅店。

厥后他结识了著名室内设计师周灼烁，并约请对方操刀，诞生了3.0产物。提案里，周灼烁只写了一句话：为中国人量身定制的旅店。效果，借鉴东方人文元素、用“无设计，无主题，无惊喜”理念打造的全季，一炮而红。

实在，当初这样的设计理念在全季内部并不被认可，周灼烁一度感受自己是一个异类，甚至想过放弃。他厥后感伤：“幸好季琦一直给我十二分的支持，否则也就没有今天的全季。”

怪异的设计和调性、不停优化的商业模子、团体内部资源的倾斜，再加上2013年到2019年中国迎来消费升级的大靠山，全季在中档市场打开了局势。到2014年时，全季已经开店一百多家，创下了行业速率，而且成为华住新的盈利亮点。现在全季开业875家旅店，盈利方面，GOP（运营毛利率）到达78%，是华住旗下品牌中最高的。

值得注意的是，已往几年，锦江、如家等旅店巨头都纷纷在中档市场发力，诞生了维也纳、和颐、丽枫等品牌，也有亚朵这样的新面孔加入。

“我们团队会定期考察现在旅店行业的友商，好比他们最近有哪些创新的运营，我们也会去研究、去学习。由于创业就是知己知彼嘛。”沈怡均说，“我以为哪一个竞品取得的成就，它的一小步有可能是这个行业的一大步，人人都要保持这样开放的心态和学习的精神。”

沈怡均坦言，现在他和团队的压力并不来自竞对。“许多人都以为全季做得不错，这是全季最大的担忧，由于人性是容易自满、自满的。永远保持创业精神，才气让全季的未来生长得更好。”

牢固战场

在任何一场大型战争里，恪守一个山头的孤军都是危险的。

从经济型到中高档，现在华住旗下已经拥有21个旅店品牌。但华住团体总裁、华住中国CEO金辉记得，2012年汉庭团体更名为“华住”时，他们几位治理层召开“佘山集会”，还在讨论是否要做多品牌。

谜底是一定的。在多品牌的战略下，除了自创的全季，华住在2012年收购了携程旗下的中档连锁旅店品牌星程，之后又收购了桔子旅店。“华住通过自建和收购的战略，在中档领域迅速牢固了市场，成为天下领先的旅店团体。”金辉说。

2017年，华住以36.5亿人民币的价钱收购了桔子水晶旅店团体100%股权。季琦派出了曹娟接受桔子，担任桔子水晶漫心事业部CEO。已往十几年里，曹娟帮着季琦开拓了北京、西南、西北、华南等战场，兼过汉庭四个大区的CEO。

汉庭确立第二年，吴海就创办了桔子，他要做一家自由起义又与众差别的旅店，有调性，但规模不大。

这显然不符合华住做大的计谋。因此曹娟做的第一件事就是把桔子的一百多个房型举行调整，第二年研发出桔子1.0，房间明亮、有色彩，不再另类，更阳光向上，固然也完全推翻了原来的桔子，向民众审美靠近。

除此之外，桔子加速了开店速率，在华住的两年时间，开店数目跨越了已往十年。曹娟说：“我们接手桔子后，2019年桔子的净利润就比2018年翻了一倍，这是异常不容易的。”

金辉示意，昔时有了全季，但华住要想夯实并进一步牢固中档旅店的市场职位，桔子是必须要买的。“事实证实这个决议异常准确。华住整合桔子，无论是对消费者、投资人、股东，照样桔子自身，最后效果都是加分项。”

那这几个中档品牌之间，又是若何形成协同、制止内讧的呢？

全季CEO沈怡均说，除了保持合理的开店距离、针对差别客人形成互补，另有供应链可以共享，物业、职员都可以相互消化。“甚至于我们一些谋划的风险，比方说我的价钱定若干，它可以跟我差不多或者做一些追随。”

从经济型旅店到中档旅店，行业竞争的维度、款式始终在转变。华住的计谋是：瞅准时机，武断脱手，在坚持自己调性的同时，围绕客人的焦点需求在服务上做加法和减法，最终依赖品牌、运营、盈利模式等优势，在已是红海的中端市场中不仅站稳了脚跟，而且扩大了阵地。

穿越低谷

美国民航已崩盘？

当全季迎来中档旅店的“黄金时代”时，作为华住起身品牌的汉庭，却若干显得有点落寞。

2005年，汉庭第一家店在昆山火车站开业。那时的经济型旅店市场，早有如家和7天在前面领跑。谁能推测随后不到7年，汉庭就在天下150多个都市开业突破了1000家旅店。

高歌猛进十余年后，2016年被业界普遍认为是经济型旅店的分水岭。快速扩张带来的结果是数目激增、竞争惨烈、成本上涨、利润下滑，行业里唱衰声此起彼伏。从业者们也以为似乎不再被市场需要，是不是应该选择逃离？

对汉庭而言，这一年也面临“内忧外患”。对外，部门加盟商由于不满旅店开得过密、治理不善等问题，联合起来与华住僵持；在团体内部，汉庭每家店的RevPAR（平均可出租客房收入）都下降得厉害。随着中档旅店的崛起，原来汉庭的客人大部门都去了全季，压力之下，汉庭局势尴尬。

正是在这样的情况下，徐皓淳接手了汉庭。他记得，2016年、2017年汉庭每年开业的旅店只有100家左右，沦落成了一个中小品牌。“好多人都不提汉庭了，也不会把我们视作竞争对手。旅店研究的课程里，汉庭甚至被拿来作为反面教材。”

但季琦从未想过放弃经济型旅店。2018年他在接受《中国企业家》专访时就示意：“在中国，经济型旅店历久看来都市是异常重要的，我们始终会在这里。”

徐皓淳也信赖，旅店消费领域里的需求出现的是正金字塔，用户对经济型旅店的需求一定是最兴旺的。“只是我们以前做得不够好，违反了一些商业纪律，才导致了阻滞。”

痛定思痛，华住认真剖析了快速生长、近距离开店以及管控放松带来的问题。而在汉庭内部，也最先加速产物与服务迭代升级。从2018年至今，汉庭已经陆续推出2.7、3.0和3.5版本的新品，从多个维度完成品质革新升级。

“坦率来讲，这是一个品牌谋划和发展的必经之路。若是没有产物的连续研发，汉庭可能早就陷落了。”曾经的教训让徐皓淳始终保持危机意识，在他看来，做一个品牌，不仅是要看它的生计周期和规模，产物的连续研发和创新才是让品牌历久生计生长的驱动力。

8月18日，兰州，汉庭西北首家旗舰店开业，这是汉庭迭代的3.5版。除了颜值和体验上的革新，还设立了智能音箱、机器人、自助前台华掌柜、洗衣区、健身区等。这些时下最新的元素叠加，让汉庭有了那么点网红的味道。

“汉庭从来不想当网红、做潮牌，而是真的能够重视客人的体验。”作为华住旗下体量最大的品牌，徐皓淳要的是普适性，而爆款产物往往意味着限量，“这么大的存量你去做爆款，客人怎么识别你？”

变化带来的效果是显著的，品牌的抗压性和稳定性更是在这次疫情中得到了凸显。“疫情时代稳定性最强的就是汉庭，它甚至引领了整个华住团体重回正轨，恢复正常的谋划状态。”徐皓淳示意。

供应链优势

“旅店行业的利润，基本上赚的钱都是省出来的。”省钱的窍门在于控制成本，而控制成本的要害因素就包罗供应链。

做连锁旅店，对于采购有着重大且规模重大的需求。华住确立了一套完善、高效的供应链系统，这也是华住的焦点能力之一。一方面，它能保证优越的用户体验；另一方面，也能有用控制成本。

华住团体副总裁陈意回忆，2015年华住最先确立供应链中央“华住易购”，并搭建电商平台，实现线下采购的线上化。那时的年采购金额也许只有2亿元，到了今天，采购部年采购品种量到达12000~13000种，年采购金额高达37亿元。

陈意示意，华住易购的定位是“未来旅店业的天猫”，现在已经有跨越560家供应商，涵盖客房用品、旅店布草、电气设备、施工团队等，为华住旗下的旅店提供最廉价的采购，保证加盟商、客户投资收益最大化。

而华住6000家门店和每年新开的1000多家门店规模，也给公司带来了极大的议价能力。

全季CEO沈怡均举例：某著名一线品牌床垫，全季采购价只是市场价的2折，比五星级旅店的采购价还要低；华住一年的瓶装水消耗在1亿瓶，某品牌的瓶装水市场价是2元，全季采购只要7毛。

“你想想看，我一年要开三四百家旅店，一家旅店100间房，我一年就需要三四万个床垫。这样的用量，议价能力固然就很强了。”沈怡均说。

汉庭也是云云，3.5版依托数千家门店的规模优势，能大幅降低施工中的人工、材料及耗时，辅助加盟商降低成本。现在汉庭单间客房的造价在8万元左右，RevPAR比老版本提升了40~50元，投资回报周期4年左右，未来也会作为汉庭拓展市场的主力。

在今年应对疫情的战争中，华住的大连锁优势也发挥了作用。疫情时代，华住一直坚持开店，借助自身壮大的供应链系统和数字化平台，节约成本，提高效率，整体抗风险能力都要高于单体旅店。停止8月12日，华住旗下旅店开业率达98%，开业门店总数达5984家，8月12号当天平均出租率（OCC）单日超90%，RevPAR疫情后首次突破200元。

深耕下沉市场

“得下沉市场者得天下”，这不仅仅是拼多多证实的经济定律。

中国饭馆协会的数据显示，海内旅店绝大部门漫衍在三、四线都市，但这些旅店的连锁化水平并不高，连锁化率只有17%。

今年5月，华住调整了组织架构，创始人、董事长兼CEO季琦宣布设立华住团体和华住中国两个治理架构，并由金辉担任华住团体总裁兼华住中国CEO。华住接下来的焦点目的之一，就是把旌旗插到更广漠的下沉市场。

此前季琦曾示意，“连锁旅店行业的未来有两个要害词，规模和效率。这两个要素，必须兼得才会有未来，只得其一也不够。”

从去年第三季度最先，金辉就随着季琦寻访了大量的三、四线都市，发现这些地方已往十年间都市化的提高异常快。而以往华住之所以在三、四线都市突破慢，他们以为有两个缘故原由：首先是主观上以为一、二线都市另有许多机遇；其次是做下沉市场时，华住原来的打法包罗产物的贮备、运营、服务上都有些不够天真。

历久扎在一线的徐皓淳对此也有感想。汉庭做下沉初期也踩过坑、不懂门道。就拿布点来说，北京、上海通常不会稀奇计算位置，但到了县城一定要正确，由于可能两公里的误差就已经出了城。此外，由于县城的房价低，不少业主是购置物业来建旅店的，在门面的设置上就要气派一些，这样才气加倍吸引客人。

不止是汉庭，华住旗下的全季、桔子、漫心、花间堂等品牌也要做下沉。沈怡均对此很有信心，他对比2019年和2018年的RevPAR发现，一、二线都市都在下滑，只有三线都市在提高；此外，疫情后第一波恢复的也是三、四线都市。更为要害的是，全季成本最高的租金和人工，在三、四线都市都能取得平衡。

金辉以为，对于华住而言，未来面临的挑战不是某个细分或者单一市场的竞争，而是周全突破。“下一步，希望我们在各个细分市场都要成为数一数二的领导者，来确定我们毫无争议的市场职位。”

2019年季琦回归后，在华住天下大会上分享时提到，要以历久主义应对机遇主义。想成为“天下级的伟大企业”，永远都市面临挑战。15年来的生长历程已经证实了这一点，而今年，旅店行业的转变远比已往猛烈得多。但在季琦看来，有更大的目的时，界限就永远模糊，永远需要突破。

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